Diese Frage begegnet mir ganz oft. Damit verbunden auch eine ganze Menge Missverständnisse. Das größte Missverständis ist: Agil = Scrum. Ich werde oft gefragt, was und wie ich arbeite, meine Antwort ist dann „ich arbeite agil und helfe anderen das auch zu tun“. Meist freuen sich die Menschen dann uns sagen: „Oh, cool, ich arbeite auch nach Scrum“. Wenn ich dann sage: „super, ich nicht“, herrscht erst mal große Verwirrung. Denn: Agil ist nicht gleich Scrum!

Was also ist Agilität?

Agilität ist keine Methode, die einfach in ein Unternehmen eingebracht werden kann, für mich ist Agil kein Wert, sondern Mittel zum Zweck. Ich habe lange Jahre klassisches Projektmanagement gemacht. Wenn Projekte in starrer Abfolge geplant sind, reichen kleine Verzögerungen um die Planung durcheinander zu bringen. Viele klassisch organisierte Projekte sind häufig in einer linearen Abfolge geplant. Bei Methoden wie dem Gantt- oder Wasserfall-Modell werden Aufgaben nacheinander abgearbeitet. Ist bei diesen Methoden eine Aufgabe erledigt, widmen wir uns der nächsten. Kommt es dabei jedoch zu Verzögerungen, setzen die sich bis zum Ende des Projektes fort. Die Folge der schwierigen Koordination der verschiedenen Beteiligten am Projekt sind verspätete Projektabschlüsse und eine hohe Fehleranfälligkeit.

Agiles Arbeiten funktioniert anders. Statt hohem Detailgrad in der Planung werden viele Aufgaben und Herausforderungen gleichzeitig angegangen. Das heißt nicht, dass überhaupt nicht mehr geplant wird. Es bedeutet eher, möglichst viele Aufgaben in kleine Teams zu delegieren. Die arbeiten dann gemeinsam, auch über Abteilungs- und Unternehmensgrenzen hinweg an Lösungen. Damit das gelingt, braucht es ein klar definiertes Ziel, das es zu erreichen gilt. Teams nähern sich Lösungen in vielen kleinen Schritten an. Sie unterteilen ein großes Ziel in zahlreiche Zwischenaufgaben. Das macht es leichter, auf sich ändernde Bedingungen zu reagieren und ständig zu adaptieren. Unternehmen und Teams können somit in einem schwer vorhersehbaren Umfeld besser bestehen, wenn sie auf agile Methoden setzen als auf lineares Arbeiten.

Agilität macht es leichter, in einem wechselhaften Umfeld erfolgreich zu sein

Wie Lösungen erarbeitet werden und wie sie letztendlich aussehen, ist beim agilen Arbeiten nicht im Detail vorgegeben. Es geht vielmehr darum, die Kommunikation zwischen den Beteiligten möglich zu machen und zu nutzen. Wir arbeiten in agilen Teams häufig crossfunktional. Das heißt, Beteiligte mit unterschiedlichen fachlichen Perspektiven arbeiten zusammen. Je vielfältiger solche Teams sind, desto innovativer können die Lösungen aussehen, die in solchen Teams entstehen.

Damit agile Teams erfolgreich arbeiten können, stehen ihnen verschiedene Methoden zur Verfügung, mit denen sie Aufgaben strukturieren und Ziele definieren können. Die vielleicht bekannteste Vorgehensweise zur Organisation agiler Teams heißt Scrum. Entwickelt wurde Scrum von Jeff Sutherland und Ken Schwaber. Beide waren als Software-Entwickler tätig und haben früh gemerkt, dass herkömmliche Methoden im Projektmanagement für diesen Bereich an ihre Grenzen stoßen. Denn bei deren Start wurden die wichtigsten Herausforderungen und Ziele erarbeitet und in umfangreichen Lastenheften festgeschrieben. Zu Beginn eines Auftrages wurde das Heft dann dem Projektteam übergeben. Damit konnten sich verändernde Bedingungen, wie ein neues Konkurrenzprodukt, Technologieentwicklungen oder neue Kundenanforderungen nachträglich nur schwer berücksichtigt werden. In ihrem Scrum Guide beschreiben Schwaber und Sutherland, wie diese Probleme mittels Scrum vermieden werden können. So soll mit der Methode Transparenz geschaffen werden und die geplanten Aufgaben nicht überhandnehmen. Aufgaben und ihre Bearbeitung sollten regelmäßig in so genannten Reviews überprüft werden.

Eine Studie der Boston Consulting Group zeigt, dass agiles Arbeiten allein nicht Erfolgsgarant sein kann. Zusätzlich müssen Unternehmen, die auf agile Prozesse setzen, weitere Faktoren berücksichtigten, um das volle Potenzial agiler Methoden nutzen zu können. Dazu gehört eine klare Zuordnung der Ergebnisverantwortung. Das heißt, Projektteams müssen nicht nur miteinander im Austausch sein, sondern auch Entscheidungen autonom treffen und umsetzen können. Auch die Nähe zu lokalen Märkten und flache Hierarchien sind dabei wichtig, denn je kürzer die Informations- und Entscheidungswege, desto höher das Potenzial zur Agilität.